芯耀
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| 迷信“背景强，融资多、资源多”就能成事儿的投资人，已经慷慨地交过一笔又一笔丰厚的智商税了，并且也开始反思自己之前认知不到位的地方；而那些喜欢听别人吹牛逼、却不关注其在历史上吹过的牛逼的“兑现率”的人，则还要过几年（等到被LP追责的时候）才能醒悟。 |
在过去几年，人们普遍认为，在短期内，无人驾驶（L4）可以规模化落地的场景仅限于矿山、港口等封闭场景；但这其实是一个误解——实际上，2024年，也是无人车在城市公开道路上从“试点示范”正式走向“规模应用”的元年。
“截至2024年底，快递物流无人车规模化应用已累计超过6000台，为100多个细分场景的用户交付了上亿件订单。”这组数据，是国家邮政局政策法规司原一级巡视员、副司长靳兵前段时间在电动车百人会上披露的。他提到的6000台“快递物流无人车”，大多跑在城市公开道路上。
城市配送市场上的活跃玩家共有差不多十几家，由于早期的“一哥”Nuro基本上已经退出了这个赛道，且京东物流、美团等公司的无人车仅为自家的业务服务，不参与市场竞争，因而，当前，在市场上攻城略地比较猛的，仅有菜鸟、那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司、九识等少数几个玩家了。
那么，最有可能成为这个市场上的王者的玩家会是谁？对这个问题的答案，笔者在去年下半年就非常确定了：九识——它不仅在国内市场上是王者，而且在全球市场上都会是绝对的王者。
而最近几个月，在收到九识的几家代理商的反馈之后，笔者对自己此前做出的判断就更加确定了。
笔者做出这一判断的直接依据是：
| 无人配送小车是to小B的业务，跟to C业务类似，哪个玩家最终能胜出，不仅要拼技术、拼产品，拼组织，更要拼渠道能力——代理商关系，而笔者在跟九识代理商交流的过程中，能强烈地感受到他们对九识的产品认同（尽管也承认其还有不完美之处）。
尤其值得玩味的是，有一些代理商，“竟然”特别害怕错过/丢掉跟九识合作的机会！ |
代理商的认可只是表象，产品强才是本质——九识的产品，让经销商看到了跟九识合作的“钱景”。
但如果把时间追溯到四五年前的话，我们会发现，那时候，在产业界及投资界的认知中，无人配送市场上实力最强的玩家应该是美国的Nuro；在中国，“有个好爹”的菜鸟则被不少人视为“实力最强”的玩家。
为什么几年下来，产业的格局已经跟大家当初的印象大不一样了呢？
九识凭什么能成为从成立到商业落地“用时最短”的无人驾驶公司，他们又凭什么能赢得代理商的强烈认同，甚至让代理商“害怕错过”跟他们合作的机会？
此外，代理商眼里的九识是个什么形象，他们又是如何看待自己跟九识的关系的？
以及，九识是否有可能进一步巩固现有的优势？
1.?外界在评判“谁是王者”时曾经走过的弯路
1.1?Nuro一度被认为是“带头大哥”
在一个赛道发展的早期，竞争格局尚不明朗的时候，我们用什么标准来评判“谁牛逼，谁不牛逼”？
其实，主要是看着几个：创始人的“简历”是否足够耀眼；融资额是否足够碾压友商；金主爸爸的阵容是不是足够豪华。
所以，在2017年-2021年底那段时间，在全球范围内，无人配送赛道“无可争议”的第一名应该就是美国的Nuro了。尽管Nuro除了几个Demo外并没有实质性的商业化成果，但对其在江湖上的“座次”，所有同行都是“绝对服气”——
?毕竟，其两位联合创始人都曾是无人驾驶界当年的一哥谷歌无人驾驶团队（后来的Waymo）的骨干；
?毕竟，其累计20亿美金的融资额，已经超过了很多公司的估值、市值；
?毕竟，其大股东软银愿景基金名震江湖......
不过，在2020年前后，“过去凭运气赚的钱，如今凭本事亏光了”这句话开始被人拿来形容软银愿景基金的实控人孙正义。也是从那时起，软银软景基金相中的目标也开始被“祛魅”。
自2021年底那一轮融资之后，关于Nuro的“大新闻”就少了许多，直到2024年9月，Nuro宣布了新的战略：
?不再生产送货车辆（之前是既做无人驾驶算法，又生产车辆），而是为其他公司的送货和客运服务提供一整套L 4 自动驾驶系统。
?将与整车厂及其零部件和服务供应商合作，开发消费类车辆的自动驾驶产品，产品阵容包括从L2到L4的各种自动驾驶系统。
战略1的问题是，没有真正的客户；战略2，则跟无人配送无关。可以说，Nuro基本上已经从无人配送市场上退出了。
Nuro退出无人配送市场，有一个很关键的原因是：在美国做软硬一体的无人小车，供应链成本太高了。
早在2019年，笔者就已经发现这一点了。
那时，笔者研究无人清扫车，但意外发现，英文媒体上基本查不到“无人清扫车”这个东西，找朋友请教后得到的答案是：
无人清扫车使用的线控底盘，是在老年人代步车的底盘的基础上延伸出来的，而在欧美日，根本就没有老年人代步车这个产品（常规的乘用车已足够便宜），也没有这个供应链；这导致，一个美国的无人驾驶算法公司如果想做马路清扫赛道，根本就找不到低成本的线控底盘。
同理，在欧洲和日本，无人配送公司也找不到低成本的线控底盘。
由于在美国搞不定线控底盘，Nuro在前几年跟一家中国车企签订了合作。可是，这家中国车企的乘用车业务正蒸蒸日上，对他们，低速无人车的线控底盘就是个边缘业务，如果投入很多精力，机会成本太高。况且，指望一个已经做惯了强势甲方的乘用车企业以“乙方”的姿态为来服务Nuro这样一个小公司，很难很难。
所以，Nuro跟中国车企在线控底盘上的合作后来就不了了之了。
线控底盘在无人小车的成本结构中占比很高，无人驾驶公司要么自己搞，要么能在本地采购，并且，还需要让其他赛道上的公司来帮他一起分担制造线控底盘的“公共成本”。仅从这一点，我们也可以看出，在美国市场上，不可能诞生真正有竞争力的无人配送公司。
这个逻辑放在欧日市场上也成立。
因此，放眼全球市场，能在无人配送这个赛道上胜出的，只会是中国公司。美欧日公司在这个市场上的缺位，就是那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司、九识等中国公司日后出海的机会。
1.2?菜鸟/阿里达摩院一度被公认是国内的“老大”
在无人配送赛道上的中国公司中，菜鸟/阿里达摩院曾经被公认为是最有可能在商业化上取得成绩的玩家。毕竟，菜鸟不仅不差钱，也不缺场景。
钱和场景，都是“资源”。
当我们对一个事情的本质缺乏了解的时候，往往会本能地认为，谁掌握了最多的“资源”，谁就最有可能把这事儿做成。不过，这种思维显然是极其幼稚的——笔者经常说：
?如果谁资源多谁就最牛逼，那俄罗斯和沙特一定是世界上最发达的国家，日本、韩国和新加坡一定是世界上最落后的国家；
?如果谁资源多谁就最牛逼，那新疆应该是中国最富裕的地区，而浙江一定是中国最穷的省份。
| 写到此处，笔者又想到：如果谁资源多谁就最牛逼，那在无人配送方面最先取得成果的应该是全球电商巨头亚马逊了，但实际上，亚马逊尽管从2018年就开始探索无人驾驶了，却至今也没有搞出啥名堂。 |
资源的重要性，显然被高估了。比资源更重要的，是“用好资源的能力”，但这项能力却往往被低估了。而大公司在“用好资源的能力”方面，相比于创业公司而言，天然要逊色得多。
在所有“用好资源的能力”中，最重要的是“人和”——对外体现为跟供应商的关系、跟客户的关系，概括为一个词就是“商业关系”；对内体则现为无人驾驶部门跟集团的关系、老板跟员工的关系，概括为一个词就是“生产关系”。?而在这两个“人和”上，菜鸟无人驾驶部门/阿里达摩院的得分都不算高。
1.2.1?商业关系
跟供应商的关系
无人驾驶小车是车辆+自动驾驶的集成产品，而菜鸟/阿里达摩院自己只做自动驾驶模块，他要想做出最终好用的产品，就得跟车辆（底盘）供应商精诚协作。
能协作好的前提是：真的懂车辆，知道该提怎样的需求；如果自己提的需求不妥，也能接受车辆供应商给他纠错。
但作为阿里系的公司，菜鸟/阿里达摩院做惯了强势的甲方，之前在跟车辆供应商合作时，由于不懂车辆，经常逼着别人按照他们的错误需求去弄。 如果供应商最终交出来的东西不好用，菜鸟不会认为是自己提的需求不对，而会认为是供应商的能力不行，所以，对策就是换供应商。
在来来回回的拉扯中，菜鸟无人驾驶团队在过去几年切换了很多次车辆供应商，也因此而付出了很高的“试错成本”，尤其是，白白浪费了很多时间。
跟客户的关系
很多客户，对使用菜鸟的无人车有顾虑。
无人小车的主力客户是快递网点的老板，而许多网点老板同时也是菜鸟驿站的老板，可驿站的数据已经都在菜鸟的平台里了，如果这些老板还选择用菜鸟的无人车，那他们的运营成本都在菜鸟面前袒露无疑了，利润空间就有可能被极大压缩，因此，这些老板会尽可能避免使用菜鸟的无人车。
1.2.2?生产关系
无人驾驶部门跟集团之间的关系
表面上，菜鸟是场景方，拥有的资源最多，但从组织的角度看，菜鸟的无人车业务存在着一个明显的问题：在阿里体系中，无人配送只是个“厅局级业务”，甚至是“县处级业务”，属于边缘部门的边缘产品线。
也就是说，尽管阿里集团的资源很多，但以无人车团队在阿里集团的地位来看，他们能得到高层的多少重视、能调动起多少资源，是存疑的。
员工跟老板的关系
站在公司高层的角度，边缘产品线通常是可有可无的，“有钱了就搞搞，没钱了就收缩”。
这一规律，已在矿山无人驾驶赛道上经过了验证。
两年前，有矿山无人驾驶公司的朋友问我，如果加入主机厂（工程机械公司）做算法，会存在那些风险？
当时我是这么解释的——
| 最大的风险就是，老板对做这个事情的决心可能不够。他也许只是想浅尝辄止地试一试，未必是“铆足了劲儿”要把它做成。 |
一个最简单但又很容易被忽略的区别就是：
?在无人驾驶公司老板的眼里，无人驾驶是自己的100%，就是他的“命”；
?而在主机厂或工程机械公司老板的眼里，无人驾驶就是车的一个“零部件”。
这种区别又衍生出了另一个区别：
?在无人驾驶公司的老板眼里，员工和自己是为了一个共同目标而奋斗的利益共同体，在跟部分核心员工三观一致的情况下，他们还会是精神共同体，所以，不到万不得已，老板绝对不会裁员；
?而在主机厂/工程机械公司的老板眼里，无人驾驶团队的员工就是“工具人”，所以，只要稍微有一点“不划算”的感觉，他们就会大规模裁员，甚至把整个团队都砍掉。
笔者这番话说完后没过多久，某头部工程机械公司的无人驾驶团队就来了一次大裁员。
顺着这个逻辑看，在菜鸟，做无人驾驶的人地位并不高，他们甚至没有足够的安全感。而没有足够安全感的员工，是不大可能真正站在老板的角度想问题、自发地思考如何把手头的工作做好的。
只不过，由于大多数人在讨论“谁更有能力胜出”时，关注点都集中在那些“摸得着看得见”的要素上面，而生产关系这种“摸不着看不见”的要素，却很容易被忽略。
2.?能走得最远的两个玩家
那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司；九识
当然，到了现在，大家也基本上都看到了，真正在市场上打出了影响力的无人驾驶公司，是两家资源比菜鸟少得多的公司：那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司；九识。
那么，为什么是这两家呢？?我们首先拿这两家公司跟菜鸟做个对比，再拿他们跟那几家第二梯队的玩家做个比较。
2.1?跟菜鸟的比较
2.1.1?无人驾驶是手段，还是目的?
对菜鸟来说，无人驾驶并不是“终极产品”，而只是“达成其他目的的手段”；但对那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识来说，无人驾驶则是“终极产品”， 是“目的本身”。
通常来说，在人的水平差不多的情况下，那些把一个事情视为“目的本身”的人，做的效果，往往要比那些把这个事情视为“达成其他目标的手段”的人好得多。
因为，在“这个手段行不通”的情况下，人们往往会倾向于“换一个手段”，这种战略上的摇摆不定，就注定了，一件事情如果只是被视为“达成其他目标的手段”，它就很难做好；相反，目标，通常是不会轻易更换的，人们会通过更换手段来对这个目标进行死磕——被死磕得久了，目标达成的概率自然就高了。
2.1.2?无人车业务是“县处级”还是“正国级”？
前面说过，在菜鸟/阿里体系，无人车业务只是个“厅局级业务”“县处级”业务；相反，在那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识，无人车业务则是“正国级业务”，它不仅是“一把手工程”，而且还是“唯一的工程”。
这不仅意味着，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识的一号位真正能调动的资源，其实要比菜鸟无人车团队的一号位能调动的资源多得多，而且还意味着，这两家公司的一号位更容易把无人车视为自己的命，因而，他们不会像职业经理人那样给自己留后路，他们必须All in。
我们做一件事情，All in还是不All in，最根本的区别是什么？是投入了多少时间、投入了多少资源/钱吗？都不是。最根本的区别在于：思考质量！
一个人如果不是个“超级大模型”，那么，在没All in的情况下，他的思考质量根本不可能高到哪里去，因为，他的认知资源就那么多，分配给另外一件事的多了，分配给这一件事情的就少了。
相反，一旦All in了，那他无论在吃饭、上厕所、开车、发呆还是打瞌睡的时候，都在思考；并且，很多时候并不是刻意思考、苦思冥想，而是不经意间思考、在很松弛的状态下“捎带思考”。显然在这种状态下，不仅思考的成果更丰富，而且思考的质量也也更高。
通常来说，两个团队在都在干同一件事情时，结果孰强孰弱，在很大程度上就取决于一号位的思考质量。既然那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识的一号位更能All in、思考质量更高，那跟菜鸟等资源更多的大公司相比，这两家公司更容易胜出，也就是必然的了。
2.1.3?无人车业务是由职业经理人领导，还是创始人亲自领导？
跟任何大公司孵化的新业务一样，菜鸟/阿里达摩院无人驾驶团队最明显的问题是，没有真正的创始人，一号位只是职业经理人；相比之下，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识则一直是创始人在亲自领导。
一个团队一号位由职业经理人担任还是创始人亲自担任，除了会影响到一号位能不能All in外，还在很大程度上决定了一号位是否敢于拥抱不确定性、是否勇于承担责任、洞察力强弱、是否具备足够强的系统性思维。
此外，还有个很大的区别是：技术公司的职业经理人在羽翼丰满之后离职创业的概率很大，在之前融资环境好的阶段尤其如此；而创始人则很少会离职。
菜鸟/阿里达摩院先后两任无人驾驶业务的一号位都离职创业了，这也影响了团队“与时间做朋友”的能力；相比之下，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识的一号位，则是铁了心是会陪着公司“慢慢变老”的，而这样显然更容易带领公司走向成功。
2.1.4?无人车团队的“螺丝钉”占比孰高孰低？
尽管菜鸟无人车团队的人数并不多，但毕竟，菜鸟体系的规模已经很大了。从组织的角度看，规模越大的公司，员工（包括中层）跟老板的距离就越远，因而，螺丝钉的占比就越高、人均使命感就越弱，员工的整体自驱力也就越差。
相反，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识都还只是300人左右的创业公司，员工（包括基层）跟老板的距离比较近，因而，螺丝钉的占比较低、跟老板一条心的人比较多，相应地，员工的整体自驱力就要强得多。
在任何情况下，员工的整体自驱力强的团队，都更容易在竞争中胜出。
2.2?跟大多数技术型老板领导的公司相比
2.2.1?那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识，对场景的关注超过对技术的关注
无人驾驶行业的创业者大多为纯技术背景，而将关注点全放在技术上，却忽略了对应用场景的关注，正是大部分无人驾驶公司都无法成功的一个关键原因。
2019年，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的CEO N先生在接受媒体采访时曾说过一句“技术出身的创始人对技术关注很多,但对场景关注不足,而商人出身的人则对技术的应用场景关注比较多”，那时，笔者尽管对哪个赛道、哪个公司率先商业化还没有概念，但迅速被N先生“洗脑”。
在此后的很多年里，N先生这句金句，甚至成为笔者评判一个公司、某个类型的公司最终能不能成功的“第一性原理”。
2024年6月份，笔者通过“左林右狸”发的文章《XX公司向左，九识向右》（已被删除）第一次了解到，N先生自己的创业经历，显然就是一个典型的“更关注场景”的例子——N先生2009年在物流领域创业前，去找了某快递公司创始人，请教如何做物流移动智能终端。然后，他听取了该快递公司创始人的建议，当了三个月的快递员，以熟悉快递物流场景。
对场景的关注与深刻理解，显然是这家举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司最终能成为无人配送赛道第一梯队玩家的根本原因。
不过，有意思的是，九识CEO孔旗尽管也是技术背景，但他却没有像普通的技术型老板那样只关注技术，而是把更多精力花在了对场景的关注上。
据“左林右狸”的文章《XX公司向左，九识向右》，孔旗在百度待了七年后，认为当时的百度仍是以做搜索引擎的思维去做自动驾驶，缺少一个场景方。2018年，孔旗离开百度去了京东物流，验证自动驾驶在末端配送场景的商业化成效。
此前，孔旗在分享自己的创业心得及心路历程时提到：
| 2016-2017那两年，资本对无人驾驶特别关注的时候，许多百度的同事基本上只要一自立门户，就有几千万美金打到账户上，当时，确实也有人拉我出去创业。
但那会儿我有一个强烈的念头，“如果我现在去创业，那我的产品应该是什么，应卖给谁？好像说不清啊。我如果要创业，更看重的应该是市场需要，而不是投资人的钱”。 因此，我觉得，在创业之前，我们应该先把自己要做什么产品想清楚。我在2018年加入了京东物流，在这里，我们真正把自动驾驶技术应用到了物流场景。 后来，九识创业的第一关，是在2022年上半年承包了一个美团的社区团购的仓库。那会儿我们在里面既做分拣，也做配送，还雇了一堆面包车给社区团购的团长去送货。做了一段时间之后，我们发现这个产品是能够赚钱。 |
无人驾驶产业有个底层规律是“场景决定数据，数据决定算法”，所以，无论谁在技术方面的起点更高，最终能在技术方面领先于同行的，一定是那些在钻研场景上投入了更多心思、对场景的理解更深刻的玩家。
| 没有创业经验的技术专家和投资人，往往容易过分高估技术在创业成功中所占的权重，却低估对场景的理解所占的权重。实际上，你对场景的理解越深刻，就越容易把产品定义做得清晰，进而会使技术实现的难度降低。 |
2.2.2?那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识，权力架构/组织架构更加“以客户为中心”
上面提到的“数据决定算法”，不仅适用于无人驾驶技术的发展，也适用于老板的决策质量——一个老板对应用场景、对客户的理解更深刻，那他的整体决策质量就更高；甚至，这样的公司，也更容易组建出“以客户为中心”的组织架构、打造出“以客户为中心”的企业文化。
很多公司都很羡慕华为“以客户为中心”的企业文化，也嚷嚷着要学习，可为什么学不到呢？ 因为，他们的权力架构、组织架构不支撑！！！
没错，“以客户为中心”的企业文化，需要有合理的权力架构、组织架构来支持。
在一个公司里，真正能跟客户直接接触的人很少，因而，无论在物理空间上还是在线上，大部分人都不可能直接“团结在客户周围”，那如何实现“以客户为中心呢”？ 其实，在公司里，有一些成员是客户的“代理人”，这些人真正了解客户的需求，其他无法跟客户直接接触的人，要是能以这些客户的“代理人”为中心，也就算是做到了“以客户为中心”。
那么，谁是客户真正的“代理人”呢？ 是最能洞察到客户的需求，知道客户“需要什么”的人——在多数情况下，都是产品经理（有的时候，老板自己就是一号产品经理）。
然而，在无人驾驶行业，有个非常离谱的现象是：在大多数公司里，产品经理是向技术负责人/CTO汇报的。
如果技术负责人/CTO有很强的产品思维，产品经理向技术负责人/CTO汇报当然没问题；然而，在绝大多数情况下，技术负责人/CTO都是没有产品思维的，那产品经理向技术负责人汇报的结果就可想而知了。
为什么这么说呢？有产品思维的人，做事时会坚持“目标导向”，即用手段为目标服务；而没有产品思维的技术Leader，则坚持“能力导向”，即用能力绑架目标。
如果产品经理是向没有产品思维的技术Leader汇报，会有什么后果吗？ 问题严重了去了。
没有产品思维的技术Leader，往往视野非常狭窄，除了自己的一亩三分田之外，大概率对别的东西一概不知（也没兴趣、没意愿了解），因此，对产品经理来说是“常识”的东西，对很多技术Leader来说却像“天书”一样难以理解。可想而知，沟通成本会非常高。
真正“要命”的是，视野狭窄的技术Leader们往往缺乏全局思维、不了解自己做的这块在全局中处于怎样的地位，因此，不明白站在全局视角下看的话，哪些问题才是最值得自己优先投入很多精力及资源去解决的，哪些“问题”是无伤大雅、不需要解决的。
更糟糕的是，许多技术Leader的心态还特别封闭，他们的思路是“我做的这块东西，你不懂，所以你是傻X；因为你是傻X，所以我不会听你的”。（极个别无知且心态封闭的技术Leader甚至会认为，自己对公司的贡献超过老板。他连老板都看不起，怎么会看得起还需要向自己汇报的产品经理呢？）
可想而知，如果产品经理在技术Leader面前没有话语权，他是很难赢得技术部门的配合的；即便是能赢得配合，期间的撕X成本也高得离谱，并且，毫无疑问，博弈的过程中还充满了妥协——这个妥协的本质，就是目标向手段妥协、产品向技术妥协。这样做出来的产品，怎么可能真正让客户满意呢？
可以说，除非技术Leader自己就有非常强的产品思维（如地平线苏箐），否则，在一个公司的组织架构、权力架构中，但凡产品Leader的地位比技术Leader低，那这个公司就不大可能打造出“以客户为中心”的企业文化。
不过，在那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识，由于老板“关注应用场景超过关注技术”，产品一号位在业务链路中地位肯定会高于技术一号位。
四个月前，在跟孔旗交流时，笔者特意问了一个问题：在九识，是产品负责人向技术负责人汇报，还是技术负责人向产品负责人汇报？?对此，孔旗的答案是：肯定是技术向产品汇报啊。
笔者反问：那为什么我在很多公司看到的现象是，产品负责人向技术负责人汇报呢？?孔旗说：这样肯定做不好。
孔旗的理由是：技术驱动的产品变革，往往在早期，技术部门有很大的话语权，并且，对业务和产品人员来说，技术带有一定的神秘感；但到了商业化落地阶段，一定要靠业务应用来拉动产品定义，再结合技术的能力上限进行设计，这个时候，一定得是产品负责人来主导。
当然了，孔旗也特别强调：产品负责人既要懂得业务，又要懂软硬件的能力边界。
一个公司要能健康运行，组织架构、权力架构应该是“党指挥枪”（党，指做战略、产品、市场的；枪，指搞技术的），然而，在大部分中国技术公司，权力架构都是“枪指挥党”，这些公司，从诞生的那一天就注定了不可能成功。
那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识明显属于“党指挥枪”那一类。
在组织架构、权力架构层面通过“党指挥枪”处理好了产品和技术的关系问题，就“顺便”在文化层面上解决了“以客户为中心”的问题。
| 一个公司能不能做到以客户为中心，并不取决于员工是否“为客户着想”，而是取决于老板对组织的认知。 |
2.2.3?那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识，更善于处理跟渠道的关系
“在卷制造、卷工艺的时候，所有人都有能力‘永无止境’地卷；但轮到卷渠道的时候，只有那些老板文理兼通、综合能力强的公司才有能力卷，因为，只有文理兼通的老板，才会真正有利他思维，才能真正处理好跟渠道的关系。”这是笔者在3月底发在朋友圈的一段话。
笔者在过去几年有一个发现是：不读书的理工男群体普遍同理心比较差，缺乏为他人考虑的意识，这些人如果当了老板，是很难处理好跟合作伙伴的利益分配问题（抠抠搜搜，甚至希望白嫖别人）。因此，哪怕自家的技术和产品还不错，也很难赢得合作伙伴的长期支持。
相反，商人出身的N先生（那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的创始人）是老江湖了，处理跟合作伙伴的关系，是他的传统强项了。因此，只要技术和产品不掉链子，他所领导的公司跟渠道的关系肯定不成问题。
值得玩味的是，孔旗虽然也是搞技术出身，但他实际上属于笔者在前面提到的“文理兼通、综合能力强的老板”——利他思维强，舍得跟合作伙伴分享利益；心态开放、纠错速度快，因此，也很擅长处理跟渠道的关系。
在去年的代理商年会上，九识给几家销量靠前的代理商奖励了公司的原始股。
在通过代理商卖货之前，九识曾有自己的直销团队，但后来，他们发现，很多代理商都担心九识的直销团队跟自己“抢客户”。这个时候，孔旗意识到，自己的直销团队跟代理商存在竞争关系，于是，他果断做了一个调整：把各区域的业务完全交给在当地的代理商；而原来的销售员则转型为城市经理，为代理商赋能。
当然了，在更多时候，九识擅长处理跟渠道的关系，主要是通过尊重客户的利益和感受，进而让代理商“省心”来体现的。
比如，2024年上半年，九识把车辆的售价从22万降至6万以内时，主动提出了针对老客户的补偿方案（补差价，送FSD的服务期限），老客户总体上还是挺满意的，这种积极主动的态度，也让代理商们挺满意的。
比如，如果车辆因为需要维修耽误使用，九识会出钱叫货拉拉先替客户运货。
很多车是由代理商卖出去的，在车辆大幅度降价或出故障后，如果九识的补偿方案没有及时跟上，那客户大概率会直接找代理商“闹”。 而九识及时主动地做出补偿，就让代理商“省事儿”了不少。
一个公司越是能照顾好终端客户的利益和情绪，他们就越能让渠道省事儿，因而也越能处理好跟渠道的关系，进而在“卷渠道”的战争中取得胜利。这一点，很多“久经沙场”的乘用车企业的老板都没做到，但技术出身的孔旗“竟然”做到了，很是难得。
| 之前，笔者曾问过三位九识的代理商：其他几家做无人小车的公司，给代理商的销售政策跟九识相比有哪些优势？?结果，得到的反馈都是：其他几家基本上都在抄九识，除低价抢客户外，并没有啥优势。 |
3.?九识和那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的PK
无人配送市场，基本上就是那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司和九识两家的天下了。 在2024年之后，这一点应该不存在什么争议了。
那在这两家里，谁的优势更明显呢？
笔者更看好九识。
最明显的一点是，从公司成立（2021年8月）到产品赢得市场认可并大规模上路（2024年下半年，超过3000辆，），九识将无人驾驶技术商业落地的速度，哪怕在全球范围内，应该也算得上是最快的一家了——仅用了三年时间。
相比之下，完成这一过程，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司用了几年？至少有五六年吧（2018—2023/2024）。
此外，这两家公司老板的政府关系能力、在政府关系上的投入度及公司在路权方面所取得的进展，也形成了一组很有说服力的对比。
N先生口才极好、情商极高，很擅长跟政府领导打交道。 据“智车星球”在2024年10月份的文章《北京无人配送样板间是怎样炼成的？ | 「亦庄自动驾驶新引力」系列采访：XXX》，在跟北京亦庄自动驾驶示范区谈合作的时候，N先生就是政府事务工作的真正牵头人；按一位离职员工的说法，在那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司里，GR一号位的级别也挺高（“联合创始人/合伙人级别”），权限也挺大的。
相比之下，九识成立时间比那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司晚，且CEO孔旗尽管情商也高，但他毕竟是搞技术出身的老实人， 跟政府打交道的能力一般，甚至主动性也不算特别强、花的时间也不够多；并且，GR一号位在公司组织架构中的地位也不够高。
“按常理”，九识在路权方面的进展应该是“遥遥落后”于那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司才对吧？ 但实际上，据原邮管局领导的说法，两家在路权方面取得的成绩不相上下。
| 目前，XXX公司的物流无人车已经陆续拿到北上广苏、杭州、无锡、成都等90多个城市的路权（并非全域路权）；九识智能在100多个市县、菜鸟在30多个片区取得路权。——国家邮政局政策法规司原一级巡视员、副司长靳兵 |
这里面还有一个区别是：那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司过分重视政府关系，其策略是先去搞路权，再去卖车，即“哪里有路权，就把车卖到哪里”；相比之下，九识则更关注市场，其策略是卖车和路权同步推进，甚至卖车在先，即“哪里有市场，就去开拓哪里的路权”。
显然，哪怕两家获得的路权总量不相上下，按照九识这个思路做，“真正具有商业价值的路权”也会更多一些。
简单地说，尽管跟那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司相比，九识在政府关系方面的能力及投入度是有比较明显的劣势的，但九识所获得的“真正具有商业价值的路权”并没有比前者少、甚至更多！
这说明了什么呢？说明了九识更容易凭技术能力和产品能力打消政府部门的顾虑！
值得一提的是，在无人驾驶公司凭技术和产品打消政府部门的顾虑的过程中，本地的代理商往往也发挥了关键的作用，甚至，代理商的认可还是一个“前置环节”——代理商如果认可一家公司的产品了，就会积极地去做政府部门的思想工作，争取车辆上路的资质。
那么，成立时间比那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司晚了三年半的九识，凭什么能更快地凭技术和产品赢得代理商的认可，从而取得更快的商业落地速度呢？ 下面，笔者将从三个方面对这一个问题做个深入的剖析。
3.1?老板的“出身”及授权程度，决定了技术团队的稳定程度
从组织架构的角度看，九识的核心团队稳定程度远超那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司。
那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的第一任CTO（另一说是COO，反正是技术负责人）XX在2019年离职，创办了 另一家无人配送公司。在此后的几年里，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司在无人驾驶产业的存在感并不强，据说是“技术一号位换了好几个”。
关于那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司技术一号位“不稳定”的细节，笔者不并清楚，但笔者可以从人性的角度做个猜测：
该公司的老板是商务出身，但在科技人才占比很高的公司里，如果创始人自己不是技术出身，并且，授权还不够充分，那么，技术一号位就会觉得公司存在“外行领导内行”的情况，很容易“不服气”“不安分”——他们心里会常常想着“凭什么你不懂技术，却成了我的老板；你不懂技术，都能当老板，我为啥不能”，因而，自立门户的冲动比较强烈。
（毕竟，能像刘邦、宋江那样，自己非技术出身，又能让技术负责人心服口服的老板没那么多——在无人驾驶行业的老板中，易控智驾Wason算一个、易咖智车的舒亮算一个、西井的谭黎敏算一个，其他的，笔者还没遇到。）
技术一号位离职时，往往还会带走一批亲信。
对做硬件的公司来说，只要公司的体系化能力足够强，技术骨干离职对公司的影响还可控。毕竟，大量的东西，都沉淀在图纸中，后面的人看了图纸，就大概知道前面的人做了啥，可快速上手。
但无人驾驶是软硬集成的产品，并且，软件占的比重很高，而软件算法相关的很多东西，没法沉淀在图纸中，它们大多只存在于技术人员的脑子里，很多研发成果，技术骨干一离职，就没有了。
为将人员离职对公司技术传承造成的影响最小化，科技公司普遍要求软件工程师写文档（对自己的代码做个注释，让接替他的工作的人能看得懂他写的是啥）。这一点，美国公司做得比较好，在国内，华为做得比较好，但大部分公司做得很一般。
因为，在文理分科背景下成长起来的中国软件工程师，你让他写一段超过500字的内容，他的感觉就像是自己被“押赴刑场”一样痛苦；实在非写不可了，写的过程中也是“多次便秘”，别人读起来也“便秘”，甚至不知所云。 这就导致，国内公司的软件工程师，要么不写代码注释，要么是哪怕写了也没人看，起不到啥作用。
所以，对多数软件占比较高的技术公司来说，核心团队成员不稳、尤其是CTO频繁带着亲信出走的话，公司的技术成果就很难沉淀下来，已经取得的先发优势能否保持下去，就是存在疑问的。
但九识就不大会存在这个问题。
一方面，孔旗自己之前也是技术大牛，所以不存在技术一号位“不服气”“不安分”的问题；另一方面，孔旗情商高，懂得尊重其他技术专家的感受（内行尊重内行），也能处理好跟技术Leader的关系。
3.2?老板的“老实程度”，决定了合作伙伴的长期信任水平
N先生的口才很好，是个营销高手，在媒体面前很放得开，他甚至能为媒体贡献不少金句。这种特质，显然很容易成为那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司在融资及抢市场时的“加分项”。
相反，孔旗尽管表达能力也很强，但他平时过于低调，不太愿意频繁接受媒体采访。这种特质，显然很容易成为九识在融资及抢市场时的“减分项”。
| 九识的累计融资总额其实比那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司还多，但能融到这么多钱，全靠技术、产品及老板的商业思维，却跟营销能力没有啥关系；实际上，如果孔旗能有N先生那样的营销能力，九识的销量、估值及融资额肯定都能再上一个台阶。 |
因此，不少九识员工私下里会抱怨老板过于保守、低调，希望他能在营销上更激进、高调一些。
不过，笔者倒是认为，对孔旗来说，保持现有的风格就挺好的。
毕竟，创业是一个周期很长的事情，在这个过程中，公司跟客户、代理商、投资机构、行业媒体等合作伙伴都不是只打一两次交道，而是要打很多次交道的“重复博弈”；在重复博弈中，降低交易成本最好的方式，就是持续地取信于人，而老板少吹、不吹自己根本无法兑现的牛逼，正好可以保证公司能持续地取信于人。
互联网毕竟是有记忆的，也并非所有人的记忆都“只有七秒钟”。过去很多年，笔者在研究每一家公司时都会特别关注一个问题：你们在历史上吹过的牛逼是否最终都实现了？如今吹的牛，是否真有可能实现？
在此前两年的媒体报道中，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司跟快递龙头A公司经常“组团”出现，这很容易给人一种印象：该公司就是A公司的长期战略合作伙伴。《左邻右里》在去年的一篇文中也提到，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的CEO N先生跟快递龙头A公司老板的关系很密切， 这更会让别人以为，他们会成为快递龙头A公司老板“钦定”的合作伙伴。
不过，快递龙头A公司却在2024年8月份和2025年4月分两次投资了那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的前技术负责人创办的XXX，持股比例超过10%；相反，笔者并没有查到A公司投资那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的消息。
【快递龙头A公司作为上市公司，其重大投资通常需要公告披露。如果他们确实投资了那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司，应该能在其年报或重大事项公告中找到相关信息。】
2月底，在那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司刚宣布要在年内推出“1万辆”无人小车后不久，一位长期关注无人配送市场的投资人在跟笔者聊天时说：这家公司现在的账户余额以及接下来10个月内的融资能力，是否能支撑得起这一目标？这个账其实是很容易算清楚的。
相比之下，孔旗这种搞技术出身的“老实人”，尽管由于不擅长营销，在短期内会吃一些亏，但从长期看，却更容易赢得合作伙伴及资本的信任。
3.3?老板的关注点在哪里，决定了公司对客户需求的理解程度
去年，一位曾长期在自动驾驶行业做战略的朋友在跟笔者闲聊时痛心疾首地说：在中国，大多数公司实际上并不怎么关注客户需求，他们更关注的是竞争对手的动作。
在稍作思索后，笔者回复这位朋友说：
| 对竞争对手的关注超过对客户需求的关注，甚至是“跟着竞争对手的脚步走”，这确实是一种很普遍的情况，但并不代表这么做就是对的。
事实上，在我看来，只有那些管理层认知很低的公司才更关注竞争对手怎么做、甚至是罔顾自身的基因/组织能力生硬地照抄竞争对手的“作业”；相反，管理层认知高的公司会更关注客户需求。 |
从过去一段时间的表现来看，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司，由于商业化速度比九识慢一些，心态“不太淡定”——这种“不淡定”，集中体现在对九识的“过分关注”上，尤其是“搞小动作”上。
前段时间，有两篇在小圈子内产生了一定影响力的文章《XXX公司无人车:领跑L4级无人配送赛道的六大核心竞争力》及《XXX公司无人车VS九识:技术代差如何定义无人配送终局?》，这两篇文章从各个角度对那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司、九识两家公司展开了比较，但不得不说，只要对行业稍有了解的人就会发现，文章中歪曲事实、“侮辱读者智商”的内容特别多。
有一些地方，尽管看起来“没有歪曲事实”，但其实耍了小聪明——拿九识在2022-2023年的技术方案（版本）跟那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司在2024-2025的方案（版本）对比，来证明九识的“落后”。
特别经不起推敲的是，商业化最快的九识无论是技术、产品能力、还是商业化进展，均被这两篇文章说得一无是处，难道那些拿出真金白银购买九识产品的客户都是“傻子”不成？
| 那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司打算从九识手里抢客户，可是，先侮辱自己的潜在客户是“傻子”，然后再去跟他们谈合作，这样做，客户的感受会好吗？ |
尽管没有确切证据证明这两篇文章的“幕后”推手就是那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司，但其中一篇文章末尾的一段话已经说明了一切。
（需要特别指出的是，在《得渠道者得天下！无人配送大决战的终局已经十分明朗》一文在笔者的另外一个公众号上首发后，上面那两篇“黑稿”均“神秘消失”了。然后，XXX公司向微信官方举报作者“恶意引用非官方文章，将不当言论强加于我司，虚构不实指控”“无证据捏造我司黑公关恶意举报”。）
在后续的调研中了解到的一些情况，就更加让笔者震惊了。
对无人小车的路权，在很多地方，政府都是睁一只眼闭一只眼，默认“法无禁止即可为”“民不告官不究”。但一些商业化进展较慢的公司，经常盯着那些商业化进展更快的公司，向监管机构举报后者在某些区域“无牌上路”。
具有讽刺意味的是，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司经常是前脚刚举报完九识在某个地方“无牌上路”， 后脚就急匆匆地“搭九识的便车”——待九识在被举报后通过积极沟通搞定路权了，他们便开始“蹭路权”。
很多时候，为了“搭便车”，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司宁可把车免费提供客户试用1-6个月，也要先“挂上号”，把牌照拿到手。
这个捷径，真是走得无比智慧啊。
还有个“更智慧”的。
前段时间，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司在辽宁省还搞了这样一个动作：跟辽宁省邮政做了一个摸底调查，让全省范围内的邮政系统提供九识无人车的使用经验，但在收集及宣传中却“去九识化”——即“不要提及九识这个牌子”，“只说无人车为你们带来了什么”，以此为自家公司开展业务背书。
4月份上旬，在九识的一场业务会议上，有好几个城市经理都说：
| ?太夸张了，基本上，我们的车辆卖到了哪里，XXX公司好像都很清楚。经常就是，只要有快递网点买了我们的车，很快就会有XXX公司的人跟进——他们手头不一定有短期内就可以交付的车，但一定会先给客户许诺一个很低的价格。 |
在现场，有人问：“XXX公司为什么不开发那些我们没接触过的潜在客户，而是专门盯着我们已经成交过的客户呢？ ” 得到的解释是：“因为，用户教育工作，我们已经替他完成了啊。”
原来，走捷径的本质竟然是这个！
不过，一个公司在精力及认知资源有限的情况下，过多关注竞争对手、过分跟进竞争对手的动作，势必会减少对客户的关注，那做出来的东西就很难完全满足客户的需求，如此一来，让客户失望、进而被客户甩掉的风险反而很高。
尤其是，把重心放在竞品已经搞定的客户身上，看似省掉了“用户教育”的过程，走了捷径，但殊不知，从认知形成及持续提升的角度来看，这种所谓的“捷径”，其实是最漫长的弯路。
因为，人的认知，都是在实践中总结出来的；如果实践得浅，则认知很难深刻。而那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司如此“走捷径”， 势必会错过跟那些“还没有接触过无人车”的用户沟通交流的机会，进而会就错过在跟这些人的沟通交流中提升认知的机会。
九识一直在开发增量客户（那些“还没有接触过无人车”的客户），那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司却把太多的精力耗费在低价抢存量客户（九识已经搞定的客户）上。
可是，相比于“九识已经搞定”的客户， 那些“还没有接触过无人车”的用户，显然是一个规模要大得多的潜在客户群体，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司如果把重心放在这个群体上，认知层面的收益（对用户需求的理解更深刻）难道不是更大吗？
不过，对绝大多数人（认知普通的人）来说，跟短期内的订单量、融资额相比，对用户需求的认知这东西，完全不重要。
其实，放在一个更长的周期内，对用户需求的认知水平、对用户需求的满足程度是“因”，订单量及融资额、估值、市值只是“果”而已，但在一个浮躁的大环境下，多数人都想“跳过原因，直接拿结果”。
| 一个公司在精力及认知资源有限的情况下，过多关注竞争对手、过分跟进竞争对手的动作，势必会减少对客户的关注，那做出来的东西就很难完全满足客户的需求，如此一来，让客户失望、进而被客户甩掉的风险反而很高。 |
相比之下，九识的表现就要淡定得多。
在之前的一次业务会议上，一些九识的员工因为“那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司经常在背后搞小动作”而 愤愤不平、并商量如何“反击”的时候，九识CEO孔旗站出来说：
| 我们作为处在排头位置的玩家，应该多关注如何让自己跑得更快，少关注同行——别人用虚构事实的方式污蔑我们的地方，我们的市场部要澄清，把我们的优势讲出来；但我们不必针对别人搞什么小动作。” |
孔旗的这句话，让笔者觉得他的“焦虑指数”非常低。因为，只有不焦虑的人，在面对别人的不实攻击时，才能如此淡定。
3.4?拓客策略是“先搞定大佬”还是“先搞定基层用户”，决定了目标在落地时的“打折程度”
在快递行业拓展客户的时候，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的策略通常是“高举高打”，即凭着老板跟快递龙头A公司、快递龙头B公司等老板的关系，先“搞定”快递公司总部，然后让总部对下面的快递网点施加影响。 看起来，这种自上而下的方式“效率很高”，实则不然。
相比之下，九识的策略则是，先跟不同的网点深入交流合作，然后将网点提的需求纳入自己的产品定义及迭代中去；等赢得网点的认同了，再逐步向上沟通，最终再跟快递公司总部建立起合作关系。表面上看，这种方式的效率很低，但实际上，最终效果更好。
3.4.1?自上而下还是自下而上，决定了产品跟用户需求的匹配度
根据常识，主要通过“自上而下”的方式开展业务，很容易出现“搞定了上面，但下面不买账”的局面。
| 通常，哪怕是在同一家公司内部，中层、基层员工也未必会对老板亲自推荐的供应商“照单全收”——如果他们在测试或详细的分析之后发现供应商提供的产品不能满足自己的需求，也会拒绝；可以想见，作为加盟商的快递网点对快递公司总部推荐的供应商，就更加不可能“照单全收”了。 |
毕竟，快递公司的网点往往不是直营的，而是加盟商，因而，在对无人车等生产工具的选择上，网点具有非常大的自主权——网点肯定会优先选择能满足自己的实际需求的车辆，而一款无人车能否满足网点的需求，关键取决于产品在设计及后续的迭代过程中是否将网点的需求都整合进去了。
可既然那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司在快递行业的拓客策略是“自上而下”，那么，他们对场景的理解往往来自快递公司总部、甚至来自快递公司老板，可以想见，在这种情况下，该公司对用户需求的理解比较宏观（颗粒度比粗），而一线网点所涉及的各种长尾场景对无人车的“长尾”需求，则很容易被漏掉。
这意味着，哪怕快递网点在刚开始是“看在总部的情面上”采购了那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的无人车，但后面要不要复购，肯定还是要看他们的产品和服务能否满足自己的需求了。
相比之下，九识通过“自下而上”的方式拓展客户，结果就是另一番景象了。
毕竟，在任何情况下，相比于主要跟客户公司的高层聊，直接跟在一线接触场景和产品的用户聊，拿到的需求的“颗粒度”都会更细——更容易了解到各种长尾场景对无人车的需求。 而对需求的理解越细致，产品定义便会做得越精准——在做产品定义时，有能力把场景拆解得特别细。
2023年底，笔者在研究乘用车自动驾驶赛道的过程中了解到，华为、小鹏、Momenta等公司的自动驾驶之所以能跑在行业前列，有一个很关键的原因正是“把场景拆解得特别细”。同理，“把场景拆解得特别细”，应该也是九识尽管成立很晚却能快速脱颖而出的一个关键原因。
而九识能把场景拆解得特别细，正是得益于其“把重心放在一线网点”的拓客方式。
3.4.2?自上而下还是自下而上，决定了团队对“好好打磨产品”的执念有多深
还有一个极为隐秘、很少有人注意到，但确实客观存在的规律是：在做to B业务时，拓客策略是“自上而下”还是“自下而上”，会对公司的企业文化产生很大的影响，进而影响到产品的用户满意度。
简单地说，如果一个公司的拓客策略是“自上而下”，而一把手又不是做产品的，没法亲自去把控产品细节，且企业文化尚未强大到“上下一条心”的程度，那产品团队便可能缺少对“好好打磨产品”的执念。因为，产品团队可能会误以为，哪怕产品没做得特别好、用户体验一般，但由于有高层关系“兜底”，“销量也照样有保障”。
相反，如果一个公司在客户那边没有高层关系，或者是，老板哪怕明明有关系，也“不轻易动用”“不滥用”，这就会让产品团队觉得“我们没任何关系，只能靠产品说话了”。在这种情况下，为了生存，团队便不得不以“变态”的标准去持续打磨产品、提升用户体验——哪怕产品现在尚不能完全让用户满意，但一定会提升得特别快。
3.4.3?自上而下还是自下而上，决定了搞定路权的难易程度
前面说过，九识在路权公关（政府关系）上投入的精力及资源都比那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司少，但两家获得的路权却不相上下，其中有一个关键原因是：九识的不少路权，是代理商帮忙搞定的。
那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司当然可以先“搞定”快递公司总部，然后让快递公司总部向网点施加影响力，让网点买他们的车，但路权由谁来搞定呢？ 快递公司总部显然没有足够的精力及资源去搞定各区域的路权，所以，路权只能靠网点和那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司了。
但如果网点和那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司都搞不定路权呢？
相比之下，九识以自下而上的方式获取客户，在跟快递网点建立合作的过程中，发展出了一大批代理商，而很多代理商都有当地的政府人脉。所以，除了网点和九识自己，遍布全国的代理商，也是九识在各地取得路权的过程中所依赖的重要力量。
在“自下而上”地获取客户的过程中，跟代理商结成了统一战线，这就是九识以比那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司更少的投入获取了比后者更多的路权”的一个关键原因。 （那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司当然也有一批代理商，但问题在于，在“自上而下”的销售策略下，代理商是无利可图的，他们当然没动力去开拓路权。）
3.4.4?自上而下还是自上而下，决定了老板对顶级人脉的“辜负程度”
上面这张截图，是笔者在2024年11月份发出来的。
这则观点，笔者是从矿山无人驾驶赛道的A、B两家公司的对比中总结出来的——A公司的老板在行业内的人脉很广，之前老板找了好几个院士站台，院士又帮他们链接了下游客户圈的人脉，进而搞定了矿企；但几年后，原先跟A公司合作的那些矿企，在对A公司失望后，大都选择了原本没有院士背书、在矿山圈也没有人脉的B公司。
后来，笔者发现，自动驾驶芯片赛道的C公司跟D公司的对比也符合这一规律——C公司在“八字还没一撇的时候”，就找了好几个博世的高层来给自己站台，但博世在对C公司失望后，最终拥抱了D公司。
在本文的撰写过程中，笔者突然意识到，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司跟九识的对比，应该也符合上述规律——
?那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司持续找快递龙头A公司、快递龙头B公司的老板给自己背书，并吹一些注定会在落地中大打折扣的牛逼，最终结果，必然也是会让快递龙头A公司、快递龙头B公司的老板觉得自己“被辜负了”；
?相比之下，九识尽管在快递公司高层中也有人脉，却没有急匆匆地做“人脉变现”，而是把更多的精力花在研究一线用户的需求、打磨产品上了，这样显然更有利于赢得更高端人脉的持久信任。
3.5?老板对“负面反馈”的态度，决定了公司的迭代速度
每个公司在发展的过程中，或多或少都会收到一一些来自外界的负面反馈，而老板对这些负面反馈的态度，则决定了公司的迭代速度——
| 如果对负面反馈充满敌意，那公司就缺乏纠错能力，因而，会迭代得很慢，甚至会在同样的问题上反复栽跟头；相反，如果对负面反馈持开放态度，那公司的纠错能力就很强，因而，会迭代得很快。 |
遗憾的是，那个举报九章“虚构事实+污蔑创始人'营销吹嘘'+抬高竞争对手”的公司的老板对负面反馈的态度，已经通过之前对九章的几次举报行为得到了证明。
相反，笔者之前也给九识提过几次“负面反馈”，但孔旗每次都将这些“负面反馈”视为很宝贵的意见，“有则改之无则加勉”。
4.?代理商：九识，低调务实不浮夸
过去几个月里，在跟一些九识的客户及代理商交流过后，笔者最大的感慨是：尽管九识当前的产品及服务尚未完全达到客户的预期，存在制图周期长、扩张过快导致运维响应较慢等槽点（近期已经有所改善），但总体上，客户及代理商对九识的认可度是挺高的。
这种认可，并不只是体现在口头上的，而是体现真金白银上的。
客户的认可中，有一个让笔者感到“震惊”的例子是：在西安，有客户在买不到新车的情况下，索性连作为备用车的旧车也给买走了。
这个例子，并不是九识的销售主动告诉笔者的，而是笔者自己挖掘出来的——
| 在1月初，笔者问九识陕西市场负责人王玮：在陕西市场上，你们总共有多少辆备用车？??（备用车，由九识持有，在客户手中的车辆出故障后，临时借给客户救急。）
结果，王玮的答案是：备用车全部被卖掉了，目前并没有备用车。 当时，笔者很不解：备用车不是个旧的吗，怎么能卖呢？ 王玮说：客户要买车，但我们当时产能有限，新车需要排队等交付，就拿出备用车说“这个车已经有人用过了，是二手的，你要不要”，结果客户要买。 笔者继续追问：只有老客户愿意买备用的二手车，还是新客户也买？ 王玮的答案是：老客户和新客户都愿意买。 |
更值得一提的是，有不少客户，在使用了九识的无人车并尝到甜头后，转型做起了九识的代理商。
2023年底，九识开发出的代理商总共不到10家；但到2024年底，代理商的总数已经超过100家了，其中有50家左右是由客户转化而来的。
有一些代理商，由于看好无人配送的前景，看好九识的未来，不仅卖车，而且还愿意自己持有资产做运力租赁，并且做运营。
起初，大家只是在做好主业的同时“捎带地卖一卖无人车”，但随着收益的增加及对产业格局的认知进一步加深，有一些代理商决定all in到“跟着九识共同成长”中。
下面，笔者简单地分享几个代理商跟九识合作的故事，以及他们对九识的评价——
4.1?湖北博瑞王科学：九识，低调务实不浮夸
湖北博瑞智能装备公司是九识的第一个代理商。以下为湖北博瑞智能公司总经理王科学的讲述——
2023年底，初次听到朋友说九识的无人车能在公开道路上跑时，我从心底里闪过一丝质疑，“这会不会是个骗子公司”？但在有机会看了九识的运营监测平台后，我被震撼到了。
也就是在那几天，我偶然得知，在陕西榆林，已经有九识的无人车在小批量地运营了，然后，我第二天便带着同事从湖北驱车直奔榆林考察。榆林考察之旅结束后，我们便马不停蹄地奔赴苏州，跟九识CEO孔旗交流，然后很快就达成了合作意向。
我们不仅自己跟九识合作，而且还在2023年12月就成功促成了九识跟东风在襄阳的合作。2024年3月，我们在襄阳的首位客户也转化成了九识的代理商。
在我们跟九识合作的过程中，不断有合作伙伴、客户、同事及家人问：有那么多做无人驾驶的公司，你们为什么偏偏要选择九识呢？九识是未来能够胜出的那家公司吗，难道你就不怕押错吗？
对我来说，选择九识是感性判断与理性分析兼而有之。九识最打动我的品质是低调务实不浮夸——我刚知道九识的时候，九识的产品已经在十多个城市投入运营了，可他们在网上的信息却很少，相比之下，竞品的宣传信息早已铺天盖地了。
4.2?徐州代理商许冠玉：邮政管理局很认可这个事
春节前，在跟九识华东区负责人刘娟娟交流时，笔者提了这样一个问题：
大部分代理商都不可能只做无人车代理，他们肯定还有一些其他业务。这就导致，一个代理商对九识的无人车的采购量，可能跟他们的整体业务体量并不存在正相关。那么，有没有一些代理商，尽管他自己整体的业务量很小，但在九识的采购量很大？
刘娟娟说：有。我们在徐州代理商就是的。他们的主营业务本来是快递，但现在，无人车业务成了他们的主营业务了。他们可以在4个月时里卖出100辆车。
以下是这个在徐州的代理商总经理许冠玉的讲述——
我们正式跟九识合作是在2024年6月底九识的新品发布会之后。当时，刘娟娟给我们定的目标是70台（2024年底之前完成），但我们自己把目标调整到了100台。
在徐州，有一个做共配的网点，跟四家快递公司合作，每天的派件量大概在8万件，然后，我就找到了这家快递公司的老板，向他推荐九识的无人车。起初，老板只是抱着“试一试”的态度买了两台，但一周后，他又找到我，复购了三台。过了一段时间，他又找我复购。
我这才问他原因，结果他说：在使用无人车之后，每件的派送成本从两毛钱降低至五分钱了。?他这个经验被宣传出去后，周边的很多快递网点都来学习参观，然后纷纷订购。
在2024年 7 月份刚拿到代理权的时候，我们还向徐州市邮政管理局做了汇报。徐州市邮政管理局特别注重这个事情，于是，我们在7月的下旬就做了一次 九识的产品发布会，后面，徐州市管局邀请了宿迁邮政管理局参加这次会议。
本次市场活动结束后，8 月份，我们在徐州签的订单就达到了 30 名台，再次证明了这次活动非常成功。
后来，随着徐州市场上面的无人车越来越多，宣传的效果做得越来越好，再加上九识总部做的线上推广，陆陆续续低就会有商家签订了。
4.3?山东原子曾宁：只要九识在，我就在
2024年，山东原子总共卖出去了200辆九识的无人车，他们是九识所有代理商中的“销冠”。以下为笔者跟山东原子总经理曾宁的对话实录——
九章：九识的城市经理当时初跟您谈合作的时候，谈了多久后您就决定合作了？
曾总：谈了十分钟，我就决定签合同了。没过几天就打钱了。
九章：跟曾总这种认知水平高的人聊，沟通成本比较低。因为，认知水平高的人能够“因为相信，所以看见”，他们自己就害怕错过好的机会。
曾总：认知水平高的人，你在跟他沟通的时候，他就能沿着你的思想去做下一步的规划。你不用给他讲怎么销售，只要想做这个事情，他就会很快形成自己的思路。
九章：您是只做车辆销售，还是也会自己持有资产做运力租赁？
曾宁：也会做租赁。
九章：我最近了解下来，有一些代理商只愿意卖车，不太愿意去持有资产。那在您看来，这种愿意持有资产的跟不愿意持有资产的代理商，他的有本质性的区别在哪里？然后他达到了怎样的条件，或者有怎样的心理才会选择去持有资产。
曾宁：要看这个代理商想不想和公司一起发展，一起往前走嗯。
要想长期发展的话，你肯定得自己有车啊。如果自己没车，客户想试用，你怎么给人安排使用？
苏清涛：目前，您的团队总共有几个人？
代理商：有1000多人。
苏清涛:全职做无人车的有几个？
代理商：5-6个。
苏清涛：那无人车在您的业务盘子处于怎样的地位？
代理商：地位越来越高了。
苏清涛：那您现在已经all in 无人车了吗？
曾宁：2024年还没有all in。2025年可以all in。我已经把其他工作都放下了（交给其他人做了），跟九识的合作，是我的第二次创业，我就要all in 了。只要九识在，我就在。
说实话我，我也不缺钱。我其实已经有条件“躺平”了，但我得拉着一帮子兄弟得干点事，让那些信任我的兄弟们能挣到钱。
4.4?西安代理商孙朋奇：我们一直被模仿，从未被超越
2023年6月初，九识收获了全国范围内的第一个购车客户——来自西安的孙朋奇。孙朋奇在用过九识的产品之后，看到了其在快递行业帮用户降本增效的潜力，就决定转做九识的代理商。
跟前面提到的几家不同的是，孙朋奇完全就是一个没什么资源的个体户。而就是这个体户，竟然在三个月内卖出去了60台无人车。这样的销售成绩，让孙朋奇看到了九识的产品对客户的吸引力，也让他看到了九识的前景。
在去年下半年，孙朋奇已经将快递业务转出去，自己专做无人车的销售了。
最近，孙朋奇自己筹资400万（其中部分来自以房产为抵押品的贷款），搞了一个九识无人车的展厅。可见其All in无人车业务的决心之大。
以下为笔者此前跟孙朋奇的对话实录——
九章：您当时跟九识合作，是基于一个怎样的契机？
孙鹏奇：我想了解他们的车能否解决我的痛点，就主动找上门来了。我在苏州呆了三天，跟着九识的车反复观察，觉得这个功能满足我的要求。
九章：在做无人配送车的公司里，九识是成立的比较晚的一家，那在跟九识接触之前或之后，您还找过其他公司没有？
孙朋奇：其他几家当时的车都满足不了我们的应用场景，主要是自动驾驶能力还达不到可在公开道路上跑的水平。
九章：您后来再跟九识合作之后，有没有跟其他几家接触过？或者说听别人谈到过？您觉得九识的产品在哪些方面跟他们有差距？
孙朋奇：市面上你能听说过的所有的无人车厂家基本上都来找过我了。都说“我们也要出无人车，你可以试一下”，不过，我们一直被模仿，却从未被超越——没有一家的产品能跟九识比，有意思的是，其他厂商自己也很认可九识的技术和产品。
九章：在九识官方没法提供试用车辆的情况下，您会给客户提供试用车吗？
孙朋奇：不会。
九章：不给客户提供试用车，那指望他看到“别人在用”就直接买了吗？
孙朋奇：我的车每天都在跑，客户可以观察，有疑问都可以提出。但我不会给他们提供试用车，我给任何人都没有提供过——一旦他要试用这个免费的车，他就永远想免费下去啊。
九章：那我也许还可以这么解读——九识的产品力已经强到哪怕没有试用车，客户也愿意直接下单的程度了？
孙鹏奇：是这么个意思。
九章：您是既卖车，又提供无人车租赁服务？
孙朋奇：是的。
九章：那您现在自己手上一共持有了多少辆车？
孙朋奇：六七十台。
九章：这六七十台的所有权都在你这里吗？
孙朋奇：是啊。
九章：您个人其实更加喜欢自己持有车辆做租赁，而不是只是做一个中间商去卖货？
孙朋奇：因为卖车的利润有限，反而我做这个租赁的话，资金流动性要更强一点，而且资产还是我自己的。
九章：那您平时有多快精力是投入在这个事情上面？
孙朋奇：2025年，我会把大部分精力往往上跑。
之前的快递业务我要砍掉，基于无人驾驶车发展起来的落地配、短驳、无人快递柜等业务，我要进一步发展，这些是我在未来的核心赢利点。（这些业务，是有了无人车之后才开辟出来的，如果没有无人车的话，我肯定就不会开辟这些业务。）
在把该切的业务都切掉之后，我发现，留下来的基本都是“九识无人车+”的业务，如无人车+快递柜、无人车+尾车、无人车+甩箱。
九章：在做无人车销售者一年多以来，您最有成就感的事情是什么？或者，换个说法，有什么事情让您觉得特别有成就感，可以在子孙面前吹牛？
孙朋：就是有一些客户会跟我说：“赶紧给我弄车，没有无人车，我的业务就运行不了了。”这话给我的感受是，他已经对这个东西有依赖了。
九章：有几个客户跟你说这话？
孙朋奇：至少有两个大客户说过。这东西一旦用起来，他们就离不开了。
九章：关于合作模式及合作的深度、双方各自的业务边界，您跟九识之间是否存在明显冲突？
孙朋琦：你所谓的“边界”，是不是指“同一个客户有可能是我先认识的，结果你撬走了”，是不是这个意思？
九章：有这么点意思，有些代理商会类似的担心。他们的反馈是：这个客户，我已经在跟了你，你销售就不要碰了。
孙朋奇：没有。对我这种代理商来说，肯定是“大河里有水了，小河才能有水”——只有公司（九识）发展得好，我才能发展得好；如果我把什么都卡得死死的，有的事情我宁可做不成也不肯交给九识去做，干了三四年，让九识停滞不前，那还怎么合作？
我的目标时间是让市场更认可九识、让九识的占有率更高，然后我自己再从中分一杯羹。如果我啥都要跟九识斤斤计较，那这个事情都弄不了。
至少，在我所在的区域，我跟九识的区域总、城市经理不会把界限划得太清的，只要单子能成，谁的无所谓。
我平时经常给九识在陕西的区域总说：“你们要广招代理商。我自己的区域，你们也可以再招两个代理商。”我的目的很明确，就是争取把市场快速打开、争取并保持遥遥领先的地位。
| 前面在说“一直被模仿，从未被超越”的时候，孙朋奇用的主语并不是“九识”，而是“我们”；结尾处，孙朋奇又反复表达“大河有水了，小河才能有水”“九识发展得好了，我才能发展得好”。看得出来，他已经真正把自己当成九识的一份子了。 |
5.?九识的优势还会进一步得到强化
在未来，九识在无人配送赛道上的竞争优势还会被进一步放大。最关键的原因还不是技术和产品（尽管他们在这两方面确实也有明显优势），而是九识在生产关系（人们在生产中的地位和相互关系）方面的领先性。
比如，下面这段笔者跟九识陕西市场负责人王玮的对话就很能说明问题——
九章：是否存在这样一种情况，即你们在整个陕西市场只配了3台备用车，结果，有8台车同时出故障了。如果遇到这种情况，你们怎么办呢？
王玮：不会的。我们是根据人员布局、客户所在的地理位置、客户的品质等因素综合考虑如何配备用车。比如，在西安的客户，哪怕买了十台车，我也不会给他配备用车，因为车辆出故障后，我们立马就可以安排人上门维修；相反，榆林这个地方地广人稀，某个客户哪怕只买了一台车，我也要给他配备用车，因为上门维修很不方便。
九章：这样安排看起来很合理。那这在公司算是一个各区域通用的做法，还是你个人摸索出来的？
王玮：是我自己摸索出来的。
九章：这个探索很有价值。那一个地方应该配多少台备用车，这种关乎成本的事情，区域负责人就有这个权限吗？
王玮：有啊。
九章：你们这个机制挺好的。这其实就相当于任正非说的“让听得见炮火的人去做决策”。?（其实，不仅是华为、九识，而且，Open AI、DeepSeek、易控智驾等所有人效比较高的公司，都是“分布式决策”“让听得见炮火的人去做决策”。）
王玮：公司既然安排我们在这个职位上，肯定也会给我们这个岗位所需要的权限。
九章：我最近聊下来，感觉九识的机制还挺灵活的。
在笔者所接触到的自动驾驶公司老板中，孔旗是少有的对“生产关系”非常敏感、并且还愿意持续在“改善生产关系”上投入很多精力和资源的老板。
而笔者在过去的一年里跟孔旗有比较多的交流，也正是处于对其“对生产关系格外敏感”的欣赏。
| “生产关系决定生产力”是决定科技公司竞争力上限的最要法则，但那些只关注技术和短期销量的老板，大概率对此是缺乏感知的。事实上，只有那些具备了“因为相信，所以看见”这种认知的人才能真正认识到这一点。 |
早在2020年初，笔者便经朋友介绍认识了孔旗，但也只是加了个微信，做了一次简单的采访而已，此后四年多里，并无任何交流——笔者是一个宅且内向的人，不仅在线下很少主动跟人交流，而且在线上也很少跟主动跟别人交流，除非是需要从对方嘴里套点信息/知识/认知。
甚至，哪怕是在2022-2023两年，已多次听朋友说孔旗创办的公司就跟笔者在同一个城市、且商业化的进展“很亮眼”了，笔者也没有主动跟孔旗交流过。
变化发生在去年4月中旬的一天。
那天上午，笔者曾跟一位九识的投资人聊起无人驾驶公司的组织架构/权力架构问题，并提出“大部分技术出身的老板，创办的公司，权力架构都是‘枪指挥党’”，所以“肯定成功不了”；很巧的是，就在那天晚上，笔者无意间发现，九识的两个子公司的权力架构都是“党指挥枪”（一号位都是有商业背景的，技术负责人都是二号位），然后，笔者立马觉得“孔旗这人不简单”。
当时，笔者带着兴奋把这一发现分享给了九识的投资人。九识的投资人说：我下周二晚上跟孔旗聊点事，你要不要一起去？
就这样，笔者在一个饭局上第一次见到了孔旗。
那次饭局上的人很多，笔者仅跟孔旗单独交流不到10分钟，但在这次短暂的交流结束后，笔者便果断决定将九识锁定为“值得长期跟踪学习的公司”。（2017-2020那几年，在地平线、禾赛、易控智驾这几家还很小，甚至还“生死未卜”的时候，笔者就已果断将他们锁定为“最值得长期跟踪的公司”，如今，这几家都已经成为各自所处赛道的头部，甚至还遥遥领先。）
看到这里，应该会有人好奇：在那10分钟里，孔旗究竟跟你聊了些啥？
其实，当时聊的大部分内容，笔者都已忘记了。但有一件事情，笔者记住了：客服，在九识是0.5级部门，客服的一把手，是直接向CEO汇报的！
在笔者看来，组织架构中的这一设置，就是九识『未来成功的早期指标』（这个词是从黄仁勋那里学到的）。当然，更准确地说，笔者是从“客服一把手直接向CEO汇报” ?洞察到了“孔旗对生产关系的认知遥遥领先于绝大部分科技公司的创始人”，进而将孔旗“对生产关系的深刻认知”视为公司『未来成功的早期指标』。
受篇幅所限，对上一段观点背后的详细逻辑，笔者就不在这里展开了，感兴趣的朋友可以点击超链接《九识的这一“小小举动”，为何被我视为其“未来成功的早期指标”？》
去年4月下旬起，笔者正式将学习的重心转移到对组织问题的研究上。平时，笔者会将自己对组织问题的一些思考成果分享给几位比较熟悉的无人驾驶公司CEO，收集他们的反馈——都跟业务目标无关的闲聊，主要是为了在交流中提升自己的认知。
孔旗也是笔者的“闲聊对象”之一。 让笔者感触最深的一次是——
去年10月，有一次，笔者给孔旗发了一篇某育儿博主写的文章，并附上点评如下：
孔旗在看完后附上了自己前一天发在公司里的一段话——
起初，在跟孔旗闲聊这些话题的时候，笔者还猜测“他跟我不熟，应该不会回复”，但没想到，那个育儿博主写的文章，孔旗“竟然”也有耐心看完，并结合自己在实践做了更深入的讨论。
这次交流，让笔者想起自己在2024年4月份跟一位猎头朋友的对话——
当时，有猎头朋友提了一个问题：“如何评估一个客户的成功率——在精力有限的情况下，如何确定他们是不是值得你投入时间长期陪伴？”
笔者这么回答的：“之前，我主要看CEO的洞察力、人文素养、同理心、自我反省能力、心力这些指标，但最近半年，我无意间发现了一个规律：总体上，那些老板经常跟我‘闲聊’的公司，成功率更高。”
当然了，真相并不是“因为他们跟我聊天了，所以更成功”，笔者并没有觉得自己有多重要。上面句话背后的本质含义是：
| 老板能花很多时间跟一个“小破自媒体人”聊天，意味着他的时间和精力没有被各种“具体的/事务性的工作”绑架，相反，他的重心都放在跟决策相关的事项上——我提供的内容，一部分是对战略决策有用的，一部分是对提升组织能力有用的。
相反，我的留言不回的，就多半是纯业务型老板——对纯业务型老板来说，跟战略决策、组织能力提升相关的事情，是不会被放在比较高的优先级的，并且，他们的时间和精力很容易被各种“事务性的工作”绑架。 |
猎头朋友听完后说：“对对对。如果别人跟他聊跟决策相关的内容，他还没兴趣回应，这证明他在管理一家公司的时候没法做到游刃有余，他已经焦头烂额了！”
经常跟笔者“闲聊”的老板并不多，而他们所带领的公司都有个共同点：在各自所处的赛道遥遥领先。
6.?【未尽之语】笔者曾经做过的前瞻性预测，绝大多数都“应验”了
黄仁勋之前在接受采访时提到了自己很看重的两种能力:对“未来成功的早期指标”保持敏感的能力，对“未来失败/出问题的早期微弱信号”保持警惕的能力。
去年，在复盘了自己在此前的六年多(自2018年上半年以来)做的一些前瞻性判断后，笔者发现，黄仁勋所提到的这两项能力，笔者都具备——大多被列举在《黄仁勋提到的这两项能力，你家老板具备吗？》一文的末尾。
由于在过去几年做的数十次预测都被后来的实践证明是“极富前瞻性”的，因此，为维护自己的“人设”，笔者在公开做任何一个判断时都会极为谨慎。可以想见，本文中的每一句话，都不是简单的“信息搬运”，而是在做了深思熟虑后才写出来的。
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